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Comment développer une stratégie de communication d’entreprise : un guide pas à pas

 La création de stratégies de communication professionnelles reste un défi pour bon nombre d’entreprises. Même pour les plus grandes d’entre elles, nous observons que les départements de communication ne possèdent pas de stratégie de communication d’entreprise suffisamment documentée.

C’est assez surprenant car les CEO nous disent fermement qu’ils attendent de leurs responsables de communication et des relations publiques qu’ils deviennent de véritables partenaires « stratégiques ».

Egon Zehnder a (une fois encore) tiré cette conclusion dans sa récente enquête auprès des CEO :

« Les CEO attendent de leurs directeurs de communication qu’ils fassent preuve de plus qu’un simple savoir-faire spécialisé de haut vol. Ils attendent également, et par-dessus tout, des ressources en termes de management et de stratégie. Presque tous les CEO interrogés affirment vouloir un directeur de communication qui soit en quelque sorte un sparring-partner." (source : Egon Zehnder, 2017)

Alors, pourquoi ces partenaires stratégiques n’ont-ils pas de stratégie ? 

La raison réside, en partie, dans le fait que le mot ‘stratégie’ soit utilisé dans un sens beaucoup trop large. Si tout est 'stratégique', le mot ‘stratégie’ n’a plus aucun sens. Mais ce n’est pas tout. C’est aussi lié au processus que les départements de communication d’entreprise utilisent pour créer leur 'stratégie’. 

Dites-moi si ceci vous est familier : il vous est demandé de mettre sur pied une stratégie de communication ; vous faites donc le tour d’un certain nombre de départements et de niveaux de management pour avoir leur feedback.

Vous planifiez des réunions avec la haute direction, les ressources humaines et quelques dirigeants d’unités commerciales. Ils vous remettent tous la liste de leurs priorités « stratégiques ». Ensuite, ils vous demandent de présenter toutes ces informations dans une stratégie, mais ce qu’ils souhaitent en réalité, c’est un calendrier qui reprend scrupuleusement toutes ces priorités.

Lorsque vous en aurez terminé, vous vous retrouverez avec une charge de travail pour toute l’année entière, mais vous n’aurez pas une stratégie. Vous aurez créé un calendrier. 

Voici comment préparer une vraie stratégie de communication d’entreprise, en opérant quelques changements judicieux dans votre processus. 

1. La difference entre une stratégie et une non-stratégie

Mais avant toute chose, il peut être utile d’avoir une vision claire de ce que devrait produire une stratégie.

D’après Richard Rumelt, l’auteur de 'Good Strategy, Bad Strategy and why it matters', une bonne stratégie " reconnaît avec honnêteté les défis rencontrés et propose une approche pour les surmonter."

Richard Rumelt à propos de la stratégie

Une bonne stratégie, dit Rumelt, consiste en trois choses :

Un diagnostic :

Le diagnostic est un regard froid et neutre sur soi-même. Notez au passage qu’un diagnostic ce n’est pas une liste de symptômes. Un diagnostic est un moyen de donner du sens à tous vos symptômes, et il vous offre également un premier indice concernant les thérapies qui pourraient guérir le patient. 

Rumelt ajoute : « Un diagnostic (...) définit ou explique la nature du défi. Un bon diagnostic simplifie la complexité souvent accablante de la réalité en identifiant certains aspects critiques de la situation. »

Une politique d’orientation :

La deuxième est ce que Rumelt appelle la « politique d’orientation », qu’il faut sans doute comprendre comme le chemin à parcourir pour venir à bout du challenge :  

« Une politique d’orientation (...) est une approche globale retenue pour aborder ou surmonter les obstacles identifiés dans le diagnostic. »

Une action cohérente:

Enfin, une stratégie comprend les mesures que vous allez prendre pour relever votre challenge : « Il s’agit d’étapes coordonnées les unes avec les autres afin de concourir ensemble à la mise en œuvre de la politique d’orientation. »

À partir de cette simple description de la stratégie, nous observons immédiatement la différence avec l’approche « calendrier » décrite ci-dessus. C’est une bonne chose de demander l’apport de différents départements, mais le risque qu’ils dispersent l’attention du département de communication d’entreprise plutôt que de la concentrer existe. 

Et c’est là que réside le pire ennemi de la stratégie, d’après Rumelt. Lorsque l’entreprise a une mission difficile à comprendre, elle peut facilement se laisser distraire et poursuivre trop d’objectifs à la fois, dont tous ne mènent pas à un résultat stratégique. 

« La plupart des grandes entreprises ont tendance à étaler les ressources plutôt que de les concentrer, cherchant à apaiser et à régler des intérêts internes et externes, poursuit Rumelt. (...) Nous sommes donc surpris lorsqu’une entreprise complexe, comme Apple ou l’armée américaine, concentre ses actions. Non en raison du caractère secret, mais parce qu’une bonne stratégie en elle-même est inattendue. (...) »

Puis, il ajoute ce petit bijou : « La stratégie concerne tout autant ce qu’une entreprise ne fait pas que ce qu’elle fait. »

La stratégie concerne tout autant ce qu'une entrepreise ne fait pas que ce qu'elle fait (R. Rumelt, "Good Strategy, Bad Strategy")

En lisant cette définition de la stratégie, nous voyons que le processus utilisé dans de nombreuses entreprises est rompu. Il ne crée pas de place pour un « diagnostic ». Au lieu de ça, il s’agit d’un processus dans lequel tous les départements dressent la liste de leurs symptômes et demandent au département de communication de guérir tous ces symptômes.

Il n’utilise pas le département de communication d’entreprise comme il devrait l’être, mais plutôt comme un canal qui va diffuser la communication souhaitée. 

2. La place de la stratégie de communication d’entreprise

Maintenant que nous savons un peu mieux ce qu’est une stratégie, il peut également être utile d’avoir une idée claire de l’endroit où situer la communication d’entreprise dans la hiérarchie.

Ce dont parle Rumelt, c’est de la stratégie commerciale. La stratégie de communication d’entreprise est-elle une stratégie commerciale ? Sans aucun doute. Mais où s’inscrit-elle ?

La littérature commerciale distingue différents types de stratégies commerciales :

La place de la stratégie de communication d'entreprise dans la stratégie d'entreprise
  • Le niveau entreprise : définit ce que l’entreprise veut être au niveau sociétal – que voulons-nous obtenir pour les intervenants ? (Le niveau le plus ambitieux de la stratégie).
  • Le niveau organisationnel : définit dans quelles disciplines et segments nous voulons engager la concurrence – sur quel terrain voulons-nous jouer ? (Un niveau principalement financier, où il est question d’acquisitions, de cessions...).
  • Le niveau commercial : de quel type d’unités commerciales disposons-nous et comment font-elles concurrence sur le marché ? (Un niveau qui concerne principalement les « P » du marketing).
  • Le niveau fonctionnel : comment les fonctions commerciales peuvent-elles contribuer à réaliser les stratégies d’entreprise, organisationnelles et commerciales ? C’est le niveau dans lequel les ressources humaines, la communication d’entreprise, les finances, le juridique... entrent en jeu.
  • Le niveau opérationnel : Comment allons-nous faire tout ce qui précède ? C’est le niveau de la planification et de l’exécution
  •  La réponse à notre question est que la stratégie de communication d’entreprise devrait permettre de réaliser les stratégies d’entreprise, organisationnelles et commerciale,s ainsi que d’autres stratégies fonctionnelles, comme les ressources humaines (dans cet ordre).

En même temps, le rôle de la communication d’entreprise est de fournir un apport au niveau entreprise, organisationnel et commercial sur ce qui se fait dans le monde extérieur et sur la manière dont cela affecte l’entreprise.

C’est le « sparring-partner » dont parlent les CEO dans l’enquête d’Egon Zehnder : le responsable de communication d’entreprise doit être capable de faire comprendre « ce qui se passe, et comment cela va-t-il affecter nos stratégies d’entreprise, organisationnelles et commerciales ? » 

3. Élaboration de la stratégie (éléments constitutifs et organisations non complexes)

Avec ces éléments, nous savons ce que notre stratégie doit accomplir et où elle s’inscrit dans le cadre plus large de l’organisation.

À présent, il nous faut une feuille de route pour développer la stratégie.  

Il est certes utile de savoir que nous avons besoin d’un diagnostic et d’une politique d’orientation – mais dans quel ordre faut-il les mettre en place ? Quels sont les symptômes importants pour le diagnostic ? Qui décide au sujet du diagnostic ? Et une fois que nous avons le diagnostic, sommes-nous tous d’accord sur le traitement ?

Ce ne sont pas des questions faciles, surtout dans les entreprises de plus grande taille.

Sur le plan conceptuel, Joep Cornelissen offre un cadre favorable, s’appuyant sur le modèle de Mary Jo Hatch et de Majken Schultz pour les marques d’entreprise (Hatch & Schultz, 2001). 

Ce que nous dit Joep Cornelissen, c’est de partir de la vision de l’entreprise (ou de la « stratégie d’entreprise » si vous préférez).

Le modèle Hatch-Schultz pour l'image de marque de l'entreprise

Voici un très bon conseil : les dirigeants et le conseil d’administration doivent être encouragés et stimulés par le département de communication d’entreprise à utiliser la vision comme un outil de management.

La vision est trop souvent un vague mélange de mots qui ne veulent rien dire. Mais si les dirigeants veulent un « partenaire stratégique », ils devraient assumer la responsabilité de créer et de développer une vision forte. Ce n’est qu’à cette condition que le département de communication d’entreprise peut à son tour mettre au point une communication forte.


Cas : Lorsque C&A fut attaquée dans le Financial Times pour le recours au travail forcé dans sa chaîne de production, elle a réagi par une communication rapide et efficace. CommunicatieOnline, un blog de communication néerlandais, a félicité C&A pour la rapidité de sa réaction, pour une communication « dans les règles de l’art ». 

Il est vrai que C&A a communiqué bien plus rapidement que H&M, mais il est également vrai que C&A a une vision très claire du travail forcé dans sa chaîne de valeur. Voici la communication envoyée en ligne par le directeur de la durabilité de C&A, Jeffrey Hogue : « Nous avons une politique de tolérance zéro pour toute forme d’esclavage moderne, en ce compris le travail forcé, servile ou pénitentiaire. Lorsque nous détectons un cas, nous mettons immédiatement fin à nos relations avec le fournisseur. »

Ceci est facile à comprendre et à communiquer. L’exemple montre comment une vision forte peut aider l’entreprise à mieux communiquer– et à améliorer sa réputation. Le fait que C&A possède une telle vision si claire ne porte pas préjudice au département de communication (ou RSE). Bien au contraire, cela montre que chez C&A, la communication d’entreprise et la RSE jouent leur rôle de « sparring-partners » stratégiques des dirigeants. Il n’y a aucun doute que la fonction de communication a aidé la direction à comprendre la nécessité de rendre cette politique claire et explicite.

Corporate communication strategy

La mission suivante du département de communication d’entreprise consiste à mesurer la « réputation » à la fois au sein de l’entreprise (« la culture ») et à l’extérieur de celle-ci (« l’image »), et à vérifier s’il existe des écarts entre la manière dont l’entreprise veut être vue et la manière dont elle est perçue en réalité. 

Ceci s’inscrit parfaitement dans le conseil de Rumelt sur la bonne stratégie : cela nous invite à formuler un diagnostic en précisant le type d’entreprise que nous voulons être – et à quel point nous sommes en réalité éloignés de cette entreprise idéale. 

En termes d’éléments concrets, voici l’ordre adéquat : mettez à jour la vision, mesurez la culture et la réputation. Jetez ensuite un coup d’œil sur les écarts et formulez l’« intention stratégique », avant de passer au plan de communication (publics, canaux, budget, etc.). Pour une entreprise de plus petite taille, vous n’aurez sans doute pas besoin d’en faire plus. 

Vous pourriez simplement parcourir cette séquence le temps d’une réunion de 2 heures avec votre CEO et quelques autres dirigeants si vous êtes une entreprise de plus petite taille. 

Mais pour les entreprises de plus grande taille, avec une cartographie plus complexe des parties prenantes, des dizaines de considérations et une certaine dose de politique interne, cela n’aboutit pas à une feuille de route débouchant sur une stratégie de communication d’entreprise. 

4. Conception de la stratégie (mesures et réalisations pour des grandes entreprises)

Fort heureusement, Benita Steyn, une chercheuse universitaire sud-africaine, a créé un processus pratique pour l’élaboration d’une stratégie de communication d’entreprise, qui peut même s’appliquer aux entreprises les plus complexes (Steyn, 2000).

Le processus ‘pas à pas’ ci-dessous est basé sur les travaux de Benita Steyn et sur nos propres expériences d’élaboration de stratégies pour des clients opérant dans des environnements composés d’intervenants complexes. 

Étape 1 : Analyse de l’environnement interne 

Avant qu’une quelconque communication puisse commencer, nous devons savoir où veut aller l’entreprise. La première étape consiste donc à faire le point sur la vision, la mission et les valeurs existantes – et de demander à la haute direction si la vision/mission est encore d’actualité. (C’est la partie « vision » du diagramme de Hatch-Schultz)

Parallèlement, il est important que vous sachiez ce que pensent et ce que font les collaborateurs internes. (La partie « culture » du diagramme de Hatch-Schultz)

La meilleure manière d’obtenir cette information est de parler avec les ressources humaines, et ce qui est encore mieux, c’est de réaliser une enquête de réputation interne. Certaines entreprises possédant de grands départements d’assistance à la clientèle disposent également d’indicateurs et d’un feedback qualitatif sur le comportement de leurs employés, comme des rapports sur les scores de satisfaction ou de groupes de discussions. Ces rapports peuvent mettre en lumière des écarts qui existent entre vision et culture ou entre image et culture.

Benita Steyn recommande également au département de communication d’entreprise de bien étudier les politiques formelles et informelles en vigueur au sein de l’entreprise, car elles ont également un impact sur la culture. Imaginez une scale-up en pleine expansion, financée par un capital à risque, qui souhaite avoir accès aux clients de l’entreprise au niveau cadres supérieurs – peut-être le moment est-il venu de parler du code vestimentaire et de l’utilisation de smileys dans les e-mails cette année ?

Enfin, peut-être est-il important que la haute direction ainsi que les directeurs des unités commerciales formulent leurs stratégies (d’entreprise, organisationnelles et commerciales) et les communiquent au département de communication d’entreprise. 

Étape 2 : analyse de l’environnement externe

Il est temps à présent de tourner notre regard vers l’extérieur. Nous voulons en apprendre le plus possible sur la manière dont le monde extérieur nous voit, mais également sur la manière dont le monde extérieur pourrait nous voir dans le futur. 

Voici quelques outils utiles à cet effet :

L’analyse PESTEL : en analysant le contexte (P)olitique, (É)conomique, (S)ocial, (T)echnologique, (E)nvironnemental et (L)égislatif de l’entreprise, nous comprendrons notre rapport avec le monde extérieur. C’est là où le département de communication d’entreprise apporte sa compréhension stratégique de l’entreprise et du contexte dans lequel elle opère. 

Audits de réputation. Ils prennent différentes formes. Les enquêtes et les interviews sont ici de très bons outils – qu’il s’agisse d’études quantitatives ou d’études qualitatives (comme des groupes de discussions ou des entrevues qualitatives semi-structurées). Mais vous pouvez également apprendre un grand nombre de choses d’une immersion profonde dans les médias (audit des médias), à l’aide d’un logiciel permettant d’identifier les questions, les intervenants et les publics qui s’organisent autour d’elles. 

Identification et cartographie des intervenants. Grâce aux enquêtes de réputation, vous devriez être capable d’identifier et de cartographier la plupart des intervenants les plus concernés. 

Étape 3 : Identifiez les principaux problèmes

Par votre lecture attentive des médias et des communications et rapports des intervenants, vous devriez être capable de créer une liste de toutes les questions intéressant les intervenants auxquelles est confrontée votre entreprise. 

Identifiez ensuite les publics – c’est-à-dire les personnes qui s’organisent autour de ces questions. D’un point de vue technique, les intervenants sont considérés comme des acteurs affectés par votre entreprise ou par des problèmes de votre secteur, mais qui ne s’organisent pas autour d’un problème particulier. Les publics, d’autre part, sont des intervenants qui s’activent et s’organisent autour de certaines questions. 

La distinction entre intervenants et publics peut paraître un peu secondaire, et un excès de jargon pourrait semer la confusion dans votre équipe de direction.

Mais il est crucial en revanche pour le département de communication d’entreprise d’être en mesure d’expliquer à la haute direction où l’on en est pour chacune des questions : est-elle émergente ou encore un peu marginale, est-elle en phase de croissance, ou est-elle totalement essentielle et susceptible de créer de graves perturbations à l’entreprise ? Et si les intervenants s’organisent : où se trouvent les chevauchements et les différences dans leur positionnement ? 

Enfin, identifiez les conséquences des différentes questions pour l’entreprise, avec une attention particulière pour les questions qui paraissent petites et marginales, mais qui se multiplient. 

En jetant un regard rétrospectif sur 2017, par exemple, il apparaît clairement que certaines industries étaient particulièrement vulnérables à un impact de #MeToo, en raison de la manière dont l’industrie fonctionne, en raison de leur culture d’entreprise (politiques formelles et informelles), mais également en raison de leur modèle d’entreprise et de leurs intervenants. Des industries avec de grands déséquilibres de pouvoir (comme le cinéma et la télévision, mais également le secteur humanitaire) sont plus vulnérables à des accusations d’abus de pouvoir. Les entreprises avec des intervenants technophiles, branchés et connectés peuvent rapidement être confrontées à des publics mécontents, bien organisés et bruyants (demandez à Amazon et Netflix). 

Avez-vous une bonne maîtrise de l’impact de toutes ces questions sur le niveau entreprise, organisationnel et commercial ? Comprenez-vous les questions et les forces sociétales et économiques qui affectent l’entreprise ?

C’est dans cette compréhension de l’environnement interne et externe, qui est à la fois analytique et intuitive, que les responsables de communication d’entreprise et des relations publiques se montrent véritablement des partenaires stratégiques pour les dirigeants. 

Étape 4 : Rapport des questions & des intervenants

Avant de parler au CEO ou à la haute direction au sujet de questions liées à la communication, ces dernières doivent être filtrées et classées en catégories. C’est à ce stade que vous créez un « rapport des questions et des intervenants ». 

Benita Steyn propose un beau classement des intervenants, qui distingue quatre niveaux d’intervenants en fonction de leur « articulation » par rapport à l’entreprise : 

Classification des parties prenantes basée sur "les liens"

Elle propose également un classement des questions en fonction de la capacité de la communication à avoir un impact sur celles-ci :

Catégorisation des questions : la communication est-elle la cause du problème ou non? (basé sur Steyn, 2004)

Étape 5 : Priorités & arbitrages

À ce stade, nous pouvons impliquer les dirigeants dans la stratégie de communication d’entreprise. En vous appuyant sur la recherche et le classement des questions et des intervenants, vous êtes maintenant prêt à présenter un tableau complet de la santé de la vision et de la réputation de l’entreprise.

Vous pouvez présenter à votre direction les points suivants en toute confiance:

  • les questions matures et les questions émergentes
  • les intervenants et les publics, leur position au sujet des questions et le niveau d’organisation autour de ces questions
  • l’alignement (ou son absence) entre l’entreprise et tous ses intervenants
  • les défis et les opportunités (SWOT) permettant à l’entreprise de se positionne

Sur base de la présentation des faits, vous pouvez à présent guider le management vers des décisions sur des priorités et des arbitrages. Habituellement, cela se fait par un exercice de « classement forcé », où vous demandez à tous les intervenants internes d’attribuer des « points » à certaines questions et opportunités. 

C’est l’endroit où votre compétence en tant que responsable de communication d’entreprise et des relations publiques fera la différence, et où votre savoir-faire et votre créativité guideront l’ensemble de l’entreprise. Pourquoi « créativité » ? Parce que le « diagnostic » dont parle Rumelt n’est pas une science exacte – c’est un mélange d’analyse, d’intuition, de narration et de science des données. 

(Il est important de noter ici qu’il y a un danger que votre présentation se centre en grande partie sur les risques et pas assez sur les opportunités. Efforcez-vous de penser activement en termes d’opportunités – même au cœur du risque. Regardez C&A par exemple : ils sont parvenus à créer une opportunité en formulant une position audacieuse et proactive au sujet du travail forcé.) 

À la fin de cette présentation et de cet atelier, la haute direction et le département de communication d’entreprise devraient arriver à un consensus – un accord sur le diagnostic, et avoir une vague idée du traitement à adopter. Les résultats commerciaux présentant une amélioration si la stratégie fonctionne (p.ex. : la réputation, l’engagement des employés, le classement en termes de RSE...) devraient également être clairement définis à ce stade. 

Étape 6 : Stratégie de communication d'entreprise

À présent, le département de communication d’entreprise peut en toute confiance élaborer une stratégie de communication d’entreprise : un document qui explique ce qu’il faut communiquer aux intervenants stratégiques et aux publics – et dans quel ordre.

La stratégie de communication d’entreprise devrait expliquer quels sont les objectifs de la communication (p.ex. « informer », « changer les attitudes »). Elle devrait définir les objectifs et les principaux résultats (KPI) que la stratégie de communication d’entreprise doit atteindre dans les 12 ou 18 prochains mois.

Enfin, elle devrait clarifier la question suivante : qui peut communiquer quoi à qui (politique de communication). 

Ce n’est qu’à ce moment que vous pouvez commencer à travailler sur l’élaboration d’une liste de toutes les mesures à prendre au cours de l’année, des canaux et des tactiques que vous allez utiliser. Oui, ce n’est qu’à partir de maintenant que vous établissez le calendrier. 

Quelle est votre expérience en matière de stratégies de communication d’entreprise ? Nous nous réjouissons à l’idée d’en parler avec vous. 

Sources: