Skip to main content

Een communicatiestrategie ontwikkelen: plan van aanpak

Hoe ontwikkel je een communicatiestrategie? Dat blijkt voor veel bedrijven een moeilijke opdracht. 

Het uitstippelen van een communicatiestrategie die naam waardig is nog steeds een uitdaging voor organisaties. Zelfs in grote bedrijven zien we regelmatig communicatieafdelingen zonder een gedocumenteerde strategie.

Dat is verrassend, want CEO’s zeggen voortdurend dat ze verwachten dat hun communicatieverantwoordelijken echte ‘strategische’ partners zijn.

Egon Zehnder kwam in zijn meest recente CEO-enquête (opnieuw) tot de volgende conclusie:

“CEO's verwachten van hun corporate communicatie afdeling dat ze meer dan enkel een hoog niveau van gespecialiseerde expertise aan tafel brengen – ze verwachten in de eerste plaats ook management- en strategische competenties. Bijna zonder uitzondering zeggen de ondervraagde CEO’s dat ze willen dat hun CCO een soort sparringpartner is.”  (bron: Egon Zehnder, 2017)

Waarom hebben deze strategische partners dan geen strategie? 

Dat komt gedeeltelijk doordat het woord strategie te losjes wordt gebruikt. Als alles ‘strategisch’ is, heeft het woord strategie geen betekenis meer. Maar er is meer. Het heeft ook te maken met het proces dat corporate communicatieafdelingen gebruiken om hun ‘strategie’ uit te werken.

Klinkt het volgende u bekend in de oren? U wordt gevraagd om een communicatiestrategie uit te stippelen. U trekt dus naar een aantal afdelingen en managementniveaus om hun input te krijgen.

Je plant gesprekken met het topmanagement, HR en enkele leiders van business units. Zij geven je allemaal hun boodschappenlijstje met hun ‘strategische’ prioriteiten. Vervolgens vragen ze om al deze informatie in een strategie te verwerken, maar wat ze eigenlijk bedoelen is een kalender waarin al deze prioriteiten keurig zijn opgenomen.

Tegen de tijd dat je hiermee klaar bent, heb je werk voor een heel jaar, maar geen strategie. Je hebt een kalender uitgewerkt. 

Hierna wordt uitgelegd hoe je een echte corporate communicatiestrategie kunt uitwerken door een aantal slimme veranderingen in je proces aan te brengen. 

1. Het verschil tussen een strategie en geen strategie 

 Ten eerste is het nuttig om een duidelijke visie te hebben van wat een strategie hoort te doen.

Een goede strategie erkent oprecht de uitdagingen waar we voor staan en biedt een aanpak om ze te overwinnen”, aldus Richard Rumelt, de auteur van ‘Good Strategy, Bad Strategy and why it matters’.

Richard Rumelt over strategie

Volgens Rumelt bestaat een goede strategie uit drie delen:

Een diagnose:

De diagnose is een koude en harde kijk op jezelf. Merk op dat een diagnose iets anders is dan een lijst met symptomen. Een diagnose is een manier om al je symptomen te doorgronden en biedt ook de eerste aanwijzingen voor therapieën die de patiënt kunnen genezen. 

Rumelt: “Een diagnose (...) definieert of verklaart de aard van de uitdaging. Een goede diagnose vereenvoudigt de vaak overweldigende complexiteit van de realiteit door bepaalde aspecten van de situatie als kritiek te bestempelen.” 

Een sturend beleid:

Het tweede is wat Rumelt het ‘sturend beleid’ noemt, maar dat waarschijnlijk het best wordt begrepen als de weg die je ziet om een uitdaging te overwinnen:  

"Een sturend beleid (...) is een algemene aanpak die wordt gekozen om de in de diagnose geïdentificeerde hindernissen te overwinnen of uit de weg te ruimen.”

Coherente actie:

Tot slot omvat een strategie de acties die je zal ondernemen om de uitdaging aan te gaan: “Dit zijn stappen die onderling worden gecoördineerd om samen het sturend beleid uit te voeren.”

Uit deze eenvoudige beschrijving van een strategie blijkt meteen het verschil met de hierboven beschreven ‘kalenderbenadering’. Het is prima om input te vragen van verschillende afdelingen, maar het risico is dat ze de aandacht van de corporate communicatieafdeling zullen verstrooien in plaats van te focussen.

Volgens Rumelt is dit zelfs de grootste vijand van strategie. Wanneer de organisatie geen gemakkelijk te begrijpen missie heeft, kan men gemakkelijk afgeleid raken en te veel doelen nastreven, die niet allemaal tot een strategisch resultaat leiden. 

“De meeste complexe organisaties spreiden middelen uit in plaats van ze te concentreren, om interne en externe belangen te behartigen en te belonen”, aldus Rumelt. (...) Zo zijn we verbaasd wanneer een complexe organisatie, zoals Apple of het Amerikaanse leger, zich daadwerkelijk op haar acties concentreert. Niet vanwege geheimhouding, maar omdat een goede strategie zelf onverwacht is. (...)” 

En dan voegt hij dit pareltje eraan toe: “Strategie heeft minstens evenveel te maken met wat een organisatie niét doet als met wat ze wél doet.” 

Strategie heeft minstens evenveel te maken met wat een organisatie niét doet als met wat ze wél doet (R. Rumelt, "Good Strategy, Bad Strategy")

 Als we naar deze definitie van strategie kijken, zien we dat het proces dat in veel bedrijven wordt gebruikt, gebroken is. Het creëert geen plaats voor een ‘diagnose’. In plaats daarvan is het een proces waarbij alle afdelingen hun symptomen opsommen en de communicatieafdeling vragen om al deze symptomen te genezen.

Het gebruikt de communicatieafdeling niet zoals ze hoort te worden gebruikt, maar eerder als een kanaal om de gewenste communicatie eruit te duwen. 

2. De plaats van de corporate communicatiestrategie

Nu we dit weten, helpt het ook om duidelijkheid te hebben over de plaats van corporate communicatie in de gang van zaken.

Waar Rumelt het over heeft is bedrijfsstrategie. Is een bedrijfscommunicatiestrategie een bedrijfsstrategie? Zonder twijfel. Maar waar past ze in?

In de zakelijke literatuur onderscheidt men verschillende soorten bedrijfsstrategieën:

De plaats van de bedrijfscommunicatiestrategie in de bedrijfsstrategie
  • Ondernemingsniveau: definieert wat de organisatie op ondernemingsniveau wil zijn – wat willen we bereiken voor stakeholders? (Het meest ambitieuze niveau van de strategie)
  • Bedrijfsniveau: bepaalt in welke disciplines en segmenten we willen concurreren – waar willen we spelen? (Voornamelijk op financieel niveau, in verband met acquisities, desinvesteringen, ... ) 
  • Businessniveau: wat voor soort business units hebben we en hoe concurreren ze op de markt (een niveau dat meestal draait om de marketing “p’s”)
  • Functioneel niveau: hoe kunnen de bedrijfsfuncties helpen om de strategieën van de onderneming, het bedrijf  en de business te realiseren? Dit is het niveau waarop HR, bedrijfscommunicatie, finance, legal, ... in het spel zijn. 
  • Operationeel niveau: hoe gaan we al het bovenstaande doen? Dit is het niveau van planning en uitvoering
  • Het antwoord op onze vraag is dat de bedrijfscommunicatiestrategie het mogelijk moet maken om de ondernemings-, bedrijfs- en businessstrategieën en andere functionele strategieën zoals HR (in die volgorde) te realiseren.

Tegelijkertijd moet de corporate communicatieafdeling input geven aan de ondernemings-, bedrijfs- en businessniveaus over wat er zich in de buitenwereld afspeelt en welke invloed dit heeft op de organisatie.

Dit is de ‘sparringpartner’ waar de CEO’s het in het onderzoek van Egon Zehnder over hebben: de corporate communication officer moet in staat zijn om antwoorden te geven op de vragen “wat is er gaande en welke invloed heeft dit op onze ondernemings-, bedrijfs- en businessstrategieën?” 

3. De strategie uitbouwen (bouwstenen en niet-complexe organisaties)

Met deze inzichten weten we wat onze strategie moet doen en waar deze past in het bredere kader van de organisatie.

Nu hebben we een stappenplan nodig om de strategie uit te bouwen.  

Het is goed om te weten dat we een diagnose en een sturend beleid nodig hebben – maar wat is de juiste volgorde om ze te bereiken? Welke symptomen zijn belangrijk voor de diagnose? Wie beslist wat de diagnose is? En als we de diagnose eenmaal hebben – zijn we het allemaal eens over de behandeling?

Dit zijn geen gemakkelijke vragen, zeker in grotere organisaties. Joep Cornelissen biedt een goed conceptueel kader dat voortbouwt op het model van Mary Jo Hatch en Majken Schultz voor bedrijfsmerken (Hatch & Schultz, 2001). 

Wat Cornelissen ons vertelt is om te vertrekken vanuit de visie van de organisatie (of de 'ondernemingsstrategie').

Hatch-Schultz model voor corporate branding

Dit is uitstekend advies. Niveau C en het bestuursniveau moeten door de afdeling bedrijfscommunicatie worden aangemoedigd en uitgedaagd om de visie als managementtool te gebruiken.

Maar al te vaak is de visie een vage formulering die eigenlijk niets betekent. Maar als C-levels echter een ‘strategische partner’ willen, moeten ze verantwoordelijk worden gehouden voor het formuleren van een sterke visie. Alleen dan kan de communicatieafdeling een sterke communicatie tot stand brengen. 


Case: Toen C&A in de Financial Times werd aangevallen voor het gebruik van dwangarbeid in de toeleveringsketen, reageerde het bedrijf met snelle en effectieve communicatie. CommunicatieOnline, een Nederlandse communicatieblog, complimenteerde C&A met zijn snelle reactie en noemde het “communicatie uit het boekje”.

C&A heeft inderdaad veel sneller gecommuniceerd dan H&M, maar C&A heeft ook een zeer duidelijke visie op dwangarbeid in zijn waardeketen. Jeffrey Hogue, directeur duurzaamheid van C&A, stuurde de volgende verklaring per e-mail: “We hebben een nultolerantiebeleid voor elke vorm van moderne slavernij, waaronder dwangarbeid, schuldhorigheid of gevangenisarbeid. Als we een geval ontdekken, beëindigen we onmiddellijk onze relatie met de leverancier.”

Dit is eenvoudig te begrijpen en gemakkelijk te communiceren. Het voorbeeld laat zien hoe een sterke visie de organisatie kan helpen om beter te communiceren – en haar reputatie te versterken. Het feit dat C&A zo een duidelijke visie heeft, doet niets af aan de afdeling communicatie (of MVO). Integendeel, het toont aan dat bij C&A de bedrijfscommunicatie en MVO hun rol spelen als strategische ‘sparringpartners’ van de C-suite. Het lijdt geen twijfel dat de bedrijfscommunicatiefunctie het topmanagement heeft geholpen om de noodzaak te begrijpen om dit beleid zo expliciet en duidelijk te maken. 

Corporate communication strategy

De volgende taak voor de afdeling bedrijfscommunicatie is het meten van de ‘reputatie’, zowel binnen de organisatie (‘cultuur’) als erbuiten (‘imago’), en het controleren op eventuele hiaten tussen hoe de organisatie wil worden gepercipieerd en hoe ze daadwerkelijk wordt gepercipieerd. 

Dit sluit goed aan bij Rumelts advies over een goede strategie: ze zet ons aan om een diagnose te stellen door te kijken wat voor organisatie we willen zijn en hoe ver we op dit moment verwijderd zijn van die ideale organisatie. 

Wat de bouwstenen betreft is dit de juiste volgorde: de visie updaten, de cultuur en de reputatie meten. Zoek vervolgens de hiaten en formuleer de ‘strategische intentie’, alvorens over te gaan tot het communicatieplan (doelgroepen, kanalen, budget, enz.). Voor een kleinere organisatie is dit waarschijnlijk alles wat nodig is. 

In een kleinere organisatie kan deze sequentie in feite in een 2-uur durende meeting met uw CEO en enkele andere C-levels afgehandeld worden. 

Maar voor grotere organisaties, met complexe stakeholder maps, tientallen problematieken en een dosis interne politiek, biedt dit geen echt stappenplan om tot een bedrijfscommunicatiestrategie te komen. 

4. Bouwen aan de strategie (acties en te leveren prestaties voor complexe organisaties)

Gelukkig heeft de Zuid-Afrikaanse docente Benita Steyn een praktisch proces gecreëerd voor het opbouwen van een bedrijfscommunicatiestrategie, die geschikt is voor zelfs de meest complexe organisaties (Steyn, 2000).

Het volgende stapsgewijze proces is gebaseerd op het werk van Steyn en onze eigen ervaringen met het bouwen van strategieën voor klanten met complexe stakeholderomgevingen. 

Stap 1: Analyse van de interne omgeving 

Voordat communicatie kan plaatsvinden, moeten we weten waar de organisatie naartoe wil. De eerste stap is dus het inventariseren van de bestaande visie, missie en waarden – en het topmanagement vragen of de visie/missie nog actueel zijn. (Dit is het gedeelte ‘visie’ van het model van Hatch-Schultz.)

Tegelijkertijd wil je te weten komen hoe de interne stakeholders zich gedragen en voelen. (Het deel ‘cultuur’ van Hatch-Schultz)

De beste manier om deze informatie te krijgen is om met HR te praten, en nóg beter is om een interne reputatie-enquête uit te voeren. Sommige bedrijven met grote klantenzorgafdelingen hebben ook statistieken en kwalitatieve feedback over het gedrag van medewerkers, zoals tevredenheidsscores of focusgroeprapportages. In deze verslagen zullen mogelijkerwijs zogenaamde visie-cultuur- of imago-cultuurhiaten worden gesignaleerd.

Steyn raadt de corporate communicatieafdeling ook aan om te kijken naar het huidige formele en informele beleid binnen de onderneming, omdat dit ook een impact heeft op de cultuur. Stel je een snel groeiende met durfkapitaal gefinancierde scale-up voor die toegang wil krijgen tot het C-niveau van zakelijke klanten – misschien is het dit jaar tijd om te praten over dresscode en het gebruik van emoji’s in e-mails? 

Ten slotte is het van cruciaal belang dat zowel het topmanagement als de directeuren van de businessunits hun (ondernemings-, bedrijfs- en business)strategieën formuleren en communiceren naar de communicatieafdeling. 

Stap 2: Analyse van de externe omgeving

Nu is het tijd om naar buiten te kijken. We willen zoveel mogelijk weten over hoe de buitenwereld ons ziet, maar ook hoe de buitenwereld ons in de toekomst zou kunnen zien. 

Nuttige instrumenten hiervoor zijn:

PESTEL-analyse: door een analyse van de (P)olitieke, (E)conomische, (S)ociale, (T)echnologische, Milieu- ((E)nvironmental) en Juridische ((L)egal) context van het bedrijf, zullen we onze relatie met de buitenwereld begrijpen. Hier zet de afdeling bedrijfscommunicatie haar strategisch inzicht in de business en de context waarin ze opereert in. 

Reputatieaudits. Er bestaan verschillende varianten. Enquêtes en interviews zijn hier een prima hulpmiddel - zowel kwantitatieve enquêtes als kwalitatief onderzoek (zoals focusgroepen of kwalitatieve semigestructureerde interviews). Maar er valt ook veel te leren van een diepe duik in de media (media-audit), met behulp van software om problemen en de stakeholders en publieken te identificeren die zich rond deze kwesties organiseren. 

Identificatie en in kaart brengen van stakeholders. Via de reputatieaudits moet het mogelijk zijn om de meeste relevante stakeholders te identificeren en in kaart te brengen. 

Stap 3: Kernproblematieken identificeren

Door de media en de communicatie en rapportages van de stakeholders van nabij te volgen moet u in staat zijn om een lijst samen te stellen van alle belangrijke kwesties met stakeholders waarmee uw organisatie wordt geconfronteerd. 

Identificeer vervolgens de verschillende audiences – d.w.z. stakeholders die zich organiseren rond bepaalde kwesties. Technisch gezien worden stakeholders beschouwd als actoren die beïnvloed worden door uw organisatie of door de problemen in uw branche, maar die zich niet organiseren rond een problematiek. Audiences daarentegen zijn stakeholders die actief worden rond kwesties en zich organiseren. 

Het onderscheid tussen stakeholders en audiences kan een beetje als muggenzifterij overkomen, en te veel jargon kan verwarrend zijn voor je managementteam.

Maar het is van cruciaal belang dat de corporate communicatieafdeling aan het topmanagement kan uitleggen wat de status van een kwestie is: bevindt ze zich in een beginfase en is ze nog steeds enigszins marginaal, is ze zich verder aan het ontwikkelen of is ze brandend actueel en dreigt ze grote verstoringen te veroorzaken voor de organisatie? En als stakeholders zich organiseren: welke andere stakeholders sluiten zich erbij aan? Waar zijn de overlappingen en verschillen in hun positionering? 

Identificeer tot slot de gevolgen voor de organisatie van de verschillende kwesties, met speciale aandacht voor kwesties die klein en marginaal lijken, maar versnellen. 

Terugkijkend op 2017 bijvoorbeeld, is het duidelijk dat sommige branches bijzonder kwetsbaar waren voor de impact van #MeToo, vanwege de manier waarop de branche werkt, vanwege hun eigen bedrijfscultuur (formele en informele beleidsvoering), maar ook vanwege hun businessmodel en hun stakeholders. Branches met grote machtsonevenwichten (zoals film en televisie, maar ook de humanitaire sector) zijn kwetsbaarder voor beschuldigingen van machtsmisbruik. Bedrijven met technisch onderlegde, ingeplugde in en verbonden stakeholders kunnen snel geconfronteerd worden met boze, goed georganiseerde en luidruchtige audiences (zie bijv. Amazon en Netflix). 

Heb je een goed inzicht in de impact van al deze kwesties op het niveau van de onderneming, het bedrijf en de business? Begrijp je de problemen en de maatschappelijke en economische krachten die van invloed zijn op het bedrijf?

Dankzij deze zowel analytische als intuïtieve kennis van de interne en externe omgeving laten de verantwoordelijken voor bedrijfscommunicatie en public affairs echt zien dat ze strategische partners van het C-niveau zijn. 

Stap 4: Rapportage over problematieken en stakeholders

Voordat je met de CEO of het topmanagement praat over eventuele communicatiekwesties, moeten ze gefilterd en gecategoriseerd worden. Dit is het punt waarop je een ‘Rapportage over problematieken en stakeholders’ creëert. 

Steyn stelt een elegante categorisering van stakeholders voor, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen vier niveaus van stakeholders op basis van hun ‘banden’ met het bedrijf: 

Stakeholder classificatie gebaseerd op "linkages"

Ze biedt ook een categorisering van problemen aan op basis van het vermogen van communicatie om invloed uit te oefenen op de kwesties:

Categorisering van kwesties: is communicatie de oorzaak van het probleem of niet? (gebaseerd op Steyn, 2004)

Stap 5: Prioriteiten en afwegingen

Inmiddels zijn we op het punt aangekomen dat we het C-niveau kunnen betrekken bij de corporate communicatiestrategie. Voortbouwend op het onderzoek en de categorisering van problematieken en stakeholders ben je nu klaar om een volledig beeld te geven van de gezondheid van de visie en reputatie van het bedrijf.

Je kan met vertrouwen het volgende aan je management presenteren:

  • volgroeide en opkomende kwesties
  • stakeholders en audiences, hun standpunt over de kwesties en het niveau van organisatie over deze  kwesties
  • afstemming (of gebrek daaraan) tussen de organisatie en al haar stakeholders
  • uitdagingen en kansen (SWOT) voor de organisatie om zichzelf te positioneren

Op basis van de presentatie van de feiten kan je het management begeleiden naar beslissingen over prioriteiten en afwegingen. Meestal gebeurt dit via een ‘geforceerde rangschikking’, waarbij je alle interne stakeholders vraagt om ‘punten’ toe te kennen aan bepaalde kwesties en opportuniteiten. 

Dit is het punt waarop je expertise als verantwoordelijke voor communicatie en public affairs het verschil maakt, en waar je expertise en creativiteit bepalend zullen zijn voor heel de organisatie. Waarom ‘creativiteit’? Omdat de ‘diagnose’ waar Rumelt het over heeft geen exacte wetenschap is – het is een mix van analyse, intuïtie, storytelling en datawetenschap. 

(Het is nuttig om hier op te merken dat er een risico bestaat dat je presentatie te veel gefocust is op de risico’s en te weinig op de kansen. Het loont de moeite om jezelf te dwingen actief na te denken over opportuniteiten – zelfs in het hart van het risico. Neem bijvoorbeeld C&A, dat erin slaagde om kansen te creëren door een gedurfd en proactief standpunt in te nemen ten aanzien van dwangarbeid.) 

Aan het eind van deze presentatie en workshop zouden het topmanagement en de corporate communicatieafdeling tot een consensus moeten gekomen zijn – een akkoord over de diagnose, alsook een globaal idee voor de behandeling. Het moet ook duidelijk zijn welke bedrijfsresultaten zullen verbeteren als de strategie werkt (bijv.: reputatie, betrokkenheid van de werknemers, sectorale ranglijsten inzake MVO,...). 

Stap 6: Bedrijfscommunicatiestrategie

Nu kan de communicatieafdeling met vertrouwen een corporate communicatiestrategie uitstippelen: een document waarin wordt uitgelegd wat moet worden gecommuniceerd aan strategische stakeholders en publieken – en in welke volgorde van belangrijkheid.

De communicatiestrategie moet ook uitleggen wat de doelstellingen van de communicatie zijn (bijv. ‘informeren’, ‘attitudes veranderen’). Ze moet de doelstellingen en belangrijkste resultaten (KPI' s) definiëren die de strategie in de komende 12 of 18 maanden moet bereiken.

Ten slotte zou ze een leidraad moeten bieden voor wie wat met wie mag communiceren (communicatiebeleid). 

Pas dan kan je beginnen te werken aan een lijst van alle acties die in de loop van het jaar moeten worden ondernomen en de kanalen en tactieken die je gaat gebruiken. Inderdaad, nu is het pas tijd om die kalender op te maken. 

Wat is jouw ervaring met corporate communicatiestrategieën? We kijken ernaar uit om hier met jou over te discussiëren. 

Bronnen: